Valor económico agregado (EVA): ¿Lo estás midiendo y comunicando correctamente al comité?

No todos los beneficios cuentan la verdad. Puedes presentar un EBITDA sólido, un crecimiento interanual en ingresos y una rentabilidad contable impecable… y, aun así, no estar generando valor real para tus accionistas.

En la sala del comité, esto se nota cuando, tras mostrar los resultados financieros, llega la pregunta incómoda:

“Sí, pero… ¿hemos creado valor?”

Es ahí donde entra el EVA (Valor Económico Agregado). No como un KPI más, sino como la métrica más esencial para medir si las decisiones financieras y operativas están superando el coste del capital invertido.

Lo complejo no es calcularlo. Lo complejo es medirlo bien y comunicarlo con claridad, de modo que el CEO, el comité y los inversores entiendan —sin rodeos— si están generando valor, destruyéndolo… o simplemente sobreviviendo.

El EVA y su papel en la toma de decisiones financieras

El EVA no es una métrica contable. El EVA (Valor Económico Agregado) permite al CFO medir si el rendimiento operativo supera el coste del capital empleado. Es una medida económica de rendimiento que compara el NOPAT (beneficio operativo neto después de impuestos) con el coste del capital empleado. En otras palabras, cuánto valor neto genera la empresa después de pagar todo, incluido el coste de financiarse.

Fórmula base:

EVA = NOPAT – (Capital empleado × WACC)

Donde:

• NOPAT: beneficio operativo neto después de impuestos.
• Capital empleado: recursos utilizados para operar (activo operativo – pasivo operativo).
• WACC: coste medio ponderado del capital (deuda + equity).

¿Por qué el comité debería escuchar tu EVA (y no solo el EBITDA)?

En muchas empresas, el foco está puesto en métricas contables que, si bien útiles, no reflejan el coste del capital ni la eficiencia en su uso. Un EBITDA creciente puede ocultar un EVA negativo. Es decir, la empresa gana… pero gasta más en financiarse que lo que genera en valor neto.

Para el CFO, presentar el EVA permite:

• Alinear decisiones operativas y estratégicas con la creación de valor.
• Priorizar inversionessegún su capacidad de superar el WACC.
• Justificar ajustes en estructura de capitalpara mejorar eficiencia financiera.
• Comunicar claramente a inversores y stakeholders el retorno real sobre el capital invertido.

El error más común: medir EVA sin ajustar la contabilidad

Calcular el EVA de forma superficial puede llevar a conclusiones erróneas. Muchos CFOs caen en el error de usar cifras contables puras, sin ajustes, lo que distorsiona el valor económico real.

Ajustes críticos:

1. Capitalización de gastos estratégicos: I+D, branding, formación deben tratarse como inversión.
2. Exclusión de ingresos/egresos extraordinarios: solo cuenta la operación recurrente.
3. Depuración del capital empleado: eliminar activos no operativos o improductivos.
4. Cálculo fino del WACC: actualizando el coste de la deuda y del equity según mercado.

Un EVA mal calculado puede llevar a premiar decisiones que, en realidad, destruyen valor. Ejemplo clásico: aumentar ventas a crédito, aumentar el capital empleado, pero sin superar el WACC → EVA negativo.

Storytelling financiero: cómo presentar el EVA al comité

La clave no está solo en mostrar el número, sino en construir una narrativa que lo conecte con decisiones pasadas y futuras.

Ejemplo de presentación efectiva:

1. Contexto: “El EBITDA creció un 7%, pero al analizar el coste del capital, detectamos que el EVA cayó un 3%”.
2. Causa: “El capital empleado aumentó por el exceso de inventario y plazos extendidos a clientes clave”.
3. Impacto: “Este incremento no generó retorno suficiente: cada euro invertido rindió menos que su coste”.
4. Acción: “Estamos ajustando circulante y priorizando inversiones con ROI superior al WACC”.
5. Proyección: “Esperamos revertir el EVA a positivo en Q3 con impacto en el ROCE a fin de año”.

Esto alinea a dirección y accionistas en torno a lo que realmente importa: el valor neto creado por cada euro movilizado.

¿Estás midiendo el EVA a nivel global o por unidad de negocio?

Un CFO estratégico no solo presenta EVA consolidado. Va más allá: desagrega por unidad de negocio, producto o geografía, permitiendo tomar decisiones quirúrgicas.

¿Y si el EVA es negativo? Cómo gestionarlo (y explicarlo)

Un EVA negativo no siempre es un fracaso. Puede ser una inversión a futuro. Lo crítico es mostrar:

• Duración estimada del EVA negativo.
• Planes para revertirlo y cuándo.
• Eficiencia en uso de capital mientras tanto.

El comité no espera EVA positivo siempre, pero sí espera que el CFO lo mida, lo explique y tenga una estrategia.

Conclusión: el EVA no es un KPI más, es tu argumento de peso

Presentar el EVA no es solo mostrar eficiencia. Es demostrar liderazgo financiero, capacidad de anticipación y criterio de asignación de capital.

El CFO que mide y comunica correctamente el EVA no solo reporta, influye.