Plan B financiero: Qué harías si mañana se cae tu mayor cliente (y cómo prepararte hoy)

En toda empresa hay clientes clave. Algunos, por volumen. Otros, por su peso estratégico. Y, en ocasiones, por pura dependencia financiera. Nadie lo dice abiertamente, pero en más de una compañía una sola cuenta representa más del 30% de la facturación anual. Una cifra que suena rentable… hasta que se convierte en un riesgo existencial.

Ahora imagina que mañana, sin previo aviso, ese cliente cancela su contrato. Quiebra. Cambia de proveedor. Decide internalizar el servicio.

¿Qué harías tú, como CFO, si en 24 horas desaparece el ingreso que sostiene buena parte de tu P&L?

No es una pregunta teórica. Es un escenario que ha ocurrido —y seguirá ocurriendo— en mercados cada vez más volátiles, con ciclos más cortos y relaciones comerciales menos predecibles.

Las empresas que sobreviven a este golpe no lo hacen por reacción, sino por anticipación. Porque ya tenían un Plan B financiero diseñado, probado y listo para ejecutarse sin pánico.

El riesgo de concentración no se gestiona con optimismo

Una de las decisiones más complejas para un CFO es cuantificar la exposición real a la pérdida de un cliente clave. El riesgo existe, pero muchas veces se disfraza de eficiencia: se atiende con dedicación especial, se flexibilizan condiciones para retenerlo, se pospone la diversificación para “el año que viene”.

El problema es que cuando el cliente se va, todo se acelera: las tensiones de caja, los ajustes de costes, las renegociaciones urgentes con bancos. No hay margen para análisis. Solo acción.

Preparar el Plan B: no es sólo el stress test financiero

Diseñar un verdadero Plan B no se trata solo de simular escenarios. Se trata de construir capacidad de respuesta inmediata. ¿Qué implica eso?

Primero, tener mapeado el impacto directo en caja y rentabilidad. No solo qué ingresos desaparecen, sino qué costes fijos quedan sin absorber, qué compromisos financieros deben honrarse y cómo se modifica la estructura operativa.

Un ejemplo real: una empresa de servicios industriales perdió al cliente que representaba el 40% de su facturación. Tenía liquidez, pero el problema fueron los contratos de leasing y personal fijo asociados exclusivamente a ese cliente. Tuvieron que ejecutar un ajuste en semanas. ¿La lección? El Plan B debe incluir identificación de costes “reales” asociados al cliente y un plan de reducción progresiva si ese ingreso cae.

Líneas de defensa: liquidez y financiación asegurada

Tener líneas de crédito preaprobadas, aunque no utilizadas, puede ser la diferencia entre reestructurar con control o entrar en situación de estrés financiero.

Algunos CFOs han optado por acuerdos de financiación contingente, donde el acceso a liquidez se activa si cae un cliente determinado. Es costoso, pero más barato que perder la autonomía financiera.

La liquidez inmediata no puede depender de cobrar rápido las cuentas pendientes del cliente saliente —probablemente tampoco pague—, sino de haber anticipado mecanismos de cobertura y amortiguación.

Diversificación no como objetivo, sino como mandato operativo

Un Plan B que solo contempla ajustes es incompleto. Las empresas más resilientes construyen diversificación proactiva, no como “plan de expansión” sino como estrategia de gestión de riesgo.

Esto implica:

• Diseñar productos o servicios que dependan menos de grandes cuentas.
• Incentivar áreas comerciales con foco en clientes pequeños y rentables.
• Establecer límites internos de facturación por cliente, incluso si eso implica decir “no” a ciertos proyectos.

Conclusión: sobrevivir no es suficiente

El Plan B financiero no debe diseñarse para sobrevivir, sino para permitirte seguir decidiendo con libertad si se cae tu mayor cliente. Porque cuando todo tiembla, el CFO que ya tiene el escenario mapeado, el flujo asegurado y las acciones listas, sigue siendo el que lidera, no el que reacciona.