El dilema del CAPEX: Cómo priorizar inversiones estratégicas cuando la caja no da para todo

El comité aprueba tres líneas de crecimiento:

📍 Internacionalización en un nuevo mercado

📍 Renovación tecnológica del core financiero

📍 Expansión de capacidad productiva en planta

Los tres proyectos tienen ROI positivo. Los tres están justificados estratégicamente.

Pero hay un problema: la caja solo permite financiar uno con comodidad, y quizá otro a medias.

Ahí comienza el dilema del CAPEX.

Y con él, una de las funciones más críticas —y menos visibles— del CFO:

priorizar inversiones cuando decir “sí” a una implica decir “no” a otra.

¿Por qué este dilema se ha vuelto más recurrente?

En contextos de tipos altos, tensión de circulante y exigencia de rentabilidad, la liquidez ya no se da por sentada.

Sumado a esto:

• La presión por crecer no se detiene.
• Las oportunidades llegan fuera del calendario.
• El capital no es infinito, ni barato.

Decidir en qué invertir no es solo una cuestión de Excel. Es de estrategia, riesgo y tiempo.

El error más común: priorizar por “disponibilidad”

Muchos comités caen en esta lógica:

👉 “Esta inversión está más avanzada, hagámosla primero”

👉 “Este proveedor ya tiene el contrato listo, mejor no perderlo”

👉 “Esto es más visible para la junta, démosle prioridad”

¿El resultado? Se consume la caja en función de inercia, facilidad o presión política, no de impacto financiero real.

Un CFO no está para facilitar decisiones cómodas. Está para exigir decisiones correctas.

Cómo abordar el dilema del CAPEX con criterio financiero y visión estratégica

El CFO que lidera bien este proceso no solo calcula. Filtra, compara y proyecta con método.

Aquí las herramientas y enfoques más eficaces para decidir con datos cuando la caja obliga a elegir.

1. Comparar inversiones en términos de retorno ajustado al riesgo (RAR)

No basta con saber el ROI o el payback.

Hay que entender cuánto valor aporta cada euro invertido, considerando el nivel de riesgo que conlleva.

RAR = (Valor esperado de retorno – coste de capital ajustado) / volatilidad esperada

Un proyecto con ROI del 20% pero alta incertidumbre puede ser menos prioritario que otro con 13% pero retorno predecible y sin dependencia externa.

El CFO debe construir este análisis para forzar conversaciones de calidad en comité.

2. Analizar sinergias estratégicas entre proyectos

No todas las inversiones compiten. Algunas se complementan o se fortalecen mutuamente.

Ejemplo:

• Una nueva línea de producción puede tener mejor payback si se implementa con una renovación del sistema logístico.
• La expansión comercial en un país puede apalancar mejor una inversión en data analytics local.

Criterio: evaluar el efecto combinado de dos proyectos frente al análisis individual.

3. Establecer una matriz de priorización CAPEX

Una práctica cada vez más adoptada por CFOs es la creación de un portfolio de inversiones, clasificadas según criterios combinados:

• Valor estratégico (alineación con visión de negocio)
• Retorno financiero (NPV, IRR, payback)
• Riesgo de ejecución
• Impacto operativo (en eficiencia, competitividad o clientes)
• Urgencia / ventana de oportunidad

Cada proyecto se puntúa. No para que decida el modelo, sino para tener un lenguaje común que ordene el debate.

4. Simular escenarios de financiación selectiva

No todo es binario (invierto o no invierto).

El CFO puede proponer alternativas que permitan financiar parcialmente varios proyectos con impacto positivo combinado:

Alternativas viables:

• Inversiones por fases (ejecutar la parte de mayor impacto primero)
• Co-financiación (con partners, subvenciones o deuda vinculada a resultados)
• Venta de activos no estratégicos para liberar caja
• Leasing u otros instrumentos financieros para proyectos operativos

Resultado: más impacto total, sin comprometer solvencia.

5. Vincular las decisiones de CAPEX a métricas de negocio, no solo financieras

Cuando el comité ve una inversión solo como gasto de capital, la discusión se vuelve abstracta.

El CFO debe traducir cada opción en métricas tangibles de negocio:

• % de incremento de capacidad instalada
• Mejora estimada en margen bruto
• Reducción de lead time o tasa de error
• Penetración en nuevos clientes o mercados

Una inversión se defiende mejor cuando se conecta con impacto operativo real.

Caso real: cómo un CFO priorizó dos de cinco proyectos con alto retorno sin frenar el crecimiento

Una compañía industrial tenía cinco proyectos en pipeline: modernización de planta, ERP nuevo, apertura en LATAM, robotización de almacenes y renovación de flota logística.

Todos tenían NPV positivo. Pero solo había caja para dos.

El CFO diseñó una matriz que cruzaba:

• ROI esperado
• Riesgo de implementación
• Alineación con estrategia trienal
• Impacto en EBITDA a 18 meses

Resultado:

• Se priorizó la modernización de planta y el ERP, por su impacto combinado en coste por unidad y calidad de datos.
• Se aplazaron los demás con fases de evaluación cada seis meses.
• Se construyó una narrativa clara para el comité y la junta: impacto, coste, retorno y riesgo.

El proceso no evitó las tensiones. Pero permitió decidir con criterio.

Conclusión: decidir qué no hacer también es crear valor

El dilema del CAPEX no se resuelve con fórmulas.

Se gestiona con visión, método y una pregunta clara:

¿Qué inversión genera más valor estratégico y financiero por euro disponible, en este momento?

El CFO que lidera este análisis se convierte en algo más que el guardián de la caja.

Se convierte en el arquitecto de la asignación de capital.

Y ahí es donde realmente empieza el impacto.